J’assistais il y a quelques jours aux différentes présentations du Forum Mega à Paris et j’ai d’ailleurs découvert des volets de l’offre Mega plutôt intéressants en matière d’Architecture d’Entreprise et de modélisation.
Ce qui était intéressant surtout était de voir comment les gens qui gravitent autour du monde de la modélisation de processus (là où BPM signifie ‘Business Process Modeling’ et non ‘Management’) abordent l’organisation de l’Entreprise et la cartographie des processus. Là où les éditeurs de BPMgt (et moi le premier 
) orientent leur discours sur l’exécution en offrant un moteur de BPM auquel on va greffer des outils périphériques, les gens qui viennent du monde de la modélisation orientent tout leur discours sur … la modélisation servie accessoirement (et le mot ‘accessoirement’ prend toute son importance) par un moteur d’exécution.
En gros, cela donne à peu près les schémas suivants :
La Gestion des Processus vue par les gens du Business Process Management :
La Gestion des Processus vue par les gens du Business Process Modeling :
Quelle conclusion en tirer ?
Premièrement que pour moi il n’y a pas de mauvaise approche ou de bonne approche. L’important est de prendre le problème par un bout et de le traiter. Il me semble aussi important de se préoccuper de la modélisation des processus – c’est un travail de longue haleine – que de leur exécution car les caractéristiques de cette exécution peuvent mener à des choix d’architecture et de progiciels différents.
Deuxièmement, il est important de traiter les deux sujets. En effet, se contenter de modéliser sans mettre en oeuvre c’est faire de l’Organisation d’Entreprise. C’est bien mais ce n’est pas suffisant. Mettre en exécution les processus, c’est rendre ce travail de modélisation ‘rentable’, c’est rentrer dans le coeur du problème et obtenir les résultats escomptés. Là on commence à parler ROI – Return On Investments, Retours sur Investissements – et c’est ce qui va parler aux Directions Générales sans l’appui desquelles aucun projet de BPMgt ne peut vraiment se mettre en place. De même, exécuter sans avoir modéliser au préalable, c’est aller très vite au-devant de véritables problèmes, en particulier des manques d’adoption par les utilisateurs propres à faire capoter tout projet BPMgt.
Enfin, il y a une vraie complémentarité entre modélisation et exécution, on le voit bien avec les offres logicielles qui arrivent consistant à favoriser les passerelles entre les différents outils. Cette complémentarité n’est pas qu’à simple effet, un processus mis en production doit être régulièrement revu et corrigé, optimisé, modifié pour tenir compte des impératifs commerciaux de l’Entreprise et le passage par la modélisation est alors nécessaire. On est dans un macro-process de Round-Trip Reengineering, et il convient donc de s’assurer que les choix faits en matière d’outils permettent ces allers-retours sans difficulté.
En conclusion, il est toujours intéressant de voir le domaine dans son intégralité et si vous avez un projet de BPM à mener, je vous engage vivement à prendre contact avec plusieurs acteurs « périphériques », quelle que soit votre approche.
Lire la suite :
- Découvrir la valeur du BPM orienté Contenu pour mettre en oeuvre l’innovation – 2
- 3 livres sur le BPM, Gestion des Processus Métiers
- Conception d’une application Case Management et divergence avec le BPM
- Pilotage métier de l’entreprise, Bernard Debauche , Patrick Mégard
- Case Management Workshop – Day 2
- BPMN, BPEL et autres points depuis le UserNet FileNet à Berlin – 1/2
- Salon BPM 2006 – quelques impressions
- Un processus simple est un processus efficace
- Whitepapers / Livres blancs BPM
- Modélisation des processus métier et application Excel, même combat ?
Vous devriez vous abonner au 
Vous devriez me suivre sur 
Vous devriez me retrouver sur 
Les commentaires sont fermés sur cette entrée.